HIRING FOR ATTITUDE 태도를 중심으로 한 면접의 교과서 (2020.11)

태도면접! 대한민국의 면접기준을 바꾸어라!
우리 회사만의 ‘ 갈색 반바지’를 찾아라!

최고의 기술과 최상의 태도를 갖춘
《갈색 반바지》채용에 관한 혁신적인 접근법!

‘갈색 반바지’란 도대체 무엇인가? 이제부터 대한민국의 면접 문화를 바꾸자!
채용시스템 중에서 가장 중요한 과정이 바로 면접이다. 그런데 우리나라는 이 면접의 절차가 매우 잘못되어 있는데도, 대부분 기업이 이를 무시하고 능력(역량) 위주의 면접에만 치중하고 있다. 이 책은 역량도 물론 중요하지만 그보다 더 핵심적인 것이 바로 ‘태도 면접’이라고 강조한다. 그 기업 문화에 맞는 ‘갈색 반바지’를 찾는 방법에 대해 상세한 설명과 절차를 잘 설명해 주고 있다. 지금부터는 훌륭한 인재를 고르는 기준이 스펙(specification)이 아니라 태도라는 것을 알게 될 것이다. 어떤 사람이 우리 회사에서 120%의 능력을 발휘할 수 있는 인재인지 태도를 보고 판단하게 할 수 있도록 해 주는 책이다.

한국 실정에 맞게 시너지컨설팅에서 새롭게 고안한 태도면접!

이 책은 당신에게 최고의 기술과 최상의 태도를 갖춘 스타퍼 포머 채용에 관한 혁신적인 접근법을 제시할 것이다. 면접위원들이 좀 더 쉽게 면접을 수행할 수 있도록 저자의 내용을 참고하여 시너지컨설팅에서 한국에 맞게 새로이 고안되었다. 내용은 채용면접과 승진면접 후보자 모두에게 적절히 사용될 수 있으며, 간결하고 이해하기 쉬운 방식으로 태도면접에 대한 기본적인 개념뿐 아니라 더욱 전문적인 개념들까지도 포괄하고자 하였다. 따라서 당신이 채용과 승진을 위한 후보자를 평가하는 데 있어 높은 신뢰성과 타당한 통찰을 가질 수 있도록 안내할 것이다.

역량이 아닌 태도를 보고 채용하라!

한 조직이 성공하기 위해서 가장 필요한 것은 바로 적합한 인재다. 그런데 적합한 인재를 뽑기 위한 모든 표준 적인 접근방법들이 사실상 잘못되어 있다. 보통 기업 관리자들이 적합한 인재를 뽑겠다는 말은 ‘고도로 숙련된’ 인재를 채용하겠다는 의미였기 때문이다. 많은 기업경영자에게 있어 재능 있는 인재를 뽑기 위한 전쟁이란 곧 기술적으로 가장 숙련된 인재를 뽑는 경쟁을 의미했다. 그러나 이런 전쟁은 잘못된 것이다.

Leadership IQ의 최근 연구에 따르면, 신입사원이 입사 후 18개월 내의 실패 확률이 46%나 되는 것으로 밝혀졌다. 그러나 이보다 더 충격적인 것은 이 중 89%의 신입사원이 역량부족이 아닌 태도의 문제로 실패했다는 것이다. 대부분 채용담당자는 이것을 잘못 받아들인다. 인터뷰 중 특정 기술에 관한 테스트를 하는 것은 비교적 쉬운 일일 것이다. 그러나 태도를 평가하는 것은 그리 쉬운 일이 아니다. 비록 태도평가가 기술평가보다 훨씬 더 어려운 일이라 할지라도 최우선적으로 중점을 두어야 할 것은 지원자의 태도이다. 한 명의 사원이 가진 그릇된 태도가 다른 직원이나 고객에게 고통을 준다면, 그 파장은 기업에 회복할 수 없는 충격을 준다.

진짜 충격적인 것은 이런 신입사원들이 직장생활에서 실패하는 이유에 있다. 저자의 회사는 신입사원이 실패 하는 5가지 가장 큰 원인을 분류하고 추출하여 아래의 결론을 내렸다.

1. 코칭수용도 (26%): 상사, 동료, 고객 및 기타의 사람들로부터 받는 피드백을 수용하고 수행할 수 있는 능력
2. 감성지능 (23%): 자신의 감정을 이해하고 다스릴 줄 알며 타인의 감 정도 정확히 판단할 수 있는 능력
3. 의욕 (17%): 자신의 잠재력을 완전히 발휘하고 업무에서 뛰어난 성 과를 낼 수 있을 만큼의 충분한 추진력
4. 기질 (15%): 특정 직업 및 업무 환경에 적합한 태도 및 성격
5. 기술적 능력 (11%): 업무 수행에 필요한 기능적, 기술적 기술

여러분이 보다시피 신입사원이 실패하는 이유 중 기술이나 전문적 능력의 부족은 11%밖에 안 된다. 어떤 신 입직원이 회사에 맞지 않는다면 그것은 기술 때문이 아니라 태도 때문이다.

역량평가의 문제점!

첫째, 역량은 역량모델링이라는 절차를 통해 도출된다. 일반적으로 업무에서 우수한 수행을 보이는 집단들을 대상으로 행동사건 면접(Behavioral Event Interview)이라는 심층 면접을 시행한다. 이러한 면접을 통해 고성과자들이 지니고 있는 행동특성들을 도출하여 지원자가 이런 역량과 얼마나 일치하는가를 판단해야 한다. 그러나 몇몇 대기업을 제외하고는 역량모델링 과정을 거치지 않고 단순히 미션, 비전, 인재상, 핵심가치, 전략 등을 공통역량으로 활용하고 있다.

둘째, 역량면접을 진행해야 하는 면접관들이 역량에 대한 이해도가 아주 낮다. 역량면접을 제대로 진행하려면 지원자의 답변에 대한 개인역량을 측정하여 요구수준(역량레벨)에 들어맞는지를 판단해야 하는데 대부분 기업의 면접관들은 이것을 무척 어려워한다. 다시 말해 행동사례에 대한 레벨 구분을 훈련받지 못한 면접관은 역량레벨의 수준을 거의 구분하지 못한다. 역자는 지난 20여 년간 매년 약 180여 곳의 크고 작은 기업에 컨설팅을 진행하고 있다. 역자의 경험으로 볼 때, 면접관 교육을 시행하는 기업의 면접관들은 지원자의 답변에 대한 행동사례를 어떻게 평가할 것인가에 대해 어려움을 느끼고 불편하게 생각하고 있다.

셋째, 역량면접 진행방식은 이미 혹독한 취업 전쟁을 치르고 있는 대한민국의 지원자들에게 널리 알려져 있다. 포털사이트에 ‘역량면접’ 혹은 ‘역량면접 대비’라고 검색하면 수천 개의 지식이나 정보가 검색된다. 심지어는 역량면접을 대비하는 스피치 학원도 우후죽순으로 생겨나고 있다. 따라서 훈련받은 역량에 대해 면접관들은 무방비상태로 당할 수밖에 없는 것이다.

마지막으로 역량기반 면접이 어려운 이유는 우리나라만의 특성인 짧은 면접시간 때문이다. 역자의 고객 중 2012년 ‘역량면접’이라 -솔직히 대부분의 기업 인사담당자들조차 진짜 역량기반 면접에 대해 깊은 이해력을 가지고 있는 담당자는 그리 많지 않았다. 대부분 매뉴얼도 없는 상태이며, 역량모델링조차 안된 기업도 상당수 있었다. - 기법을 활용하여 채용면접을 진행했던 기업 100곳의 평균 1인당 면접 시간을 조사해 보았더니 놀랍게도 채 10분이 넘지 않았다. 심한 곳은 2분 이내도 있었다. 이렇게 짧은 시간에 지원자의 행동사례를 측정할 수 있을까?  

지은이 : 마크 머피
'리더십 아이큐Leadership IQ'의 설립자이자 CEO이며, 리더십 트레이닝과 최첨단 리서치의 최고 권위자이다. 그의 리더십 세미나와 기업 문화 트레이닝, 그리고 온라인 트레이닝 프로그램은 Microsoft, IBM, GE, Master Card, MERCK, ASTRAZENECA, MD ANDERSON CANCER CENTER, AND JOHNS HOPKINS를 포함한 여러 기업의 놀랄만한 결과를 창출해 냈다. 저서로 '100%를 해내는 사람들Hundred Percenters' 등 네 권이 있으며, 그의 연구는 '포춘', '포브스', '워싱턴 포스트' 등 수많은 간행물에 게재되었다. 전직 기업회생 전문 컨설턴트였던 마크 머피는 100곳도 넘는 기업을 재정 위기 상황에서 탈피하도록 도왔으며, 이를 비롯한 여러 가지 성과를 바탕으로, 조지 부시와 힐러리 클린턴 등과 함께 '모던 헬스케어Modern Healthcare'에서 선발하는 '가장 영향력 있는 사람'에 세 번이나 선정되었다. HFMAHealthcare Financial Management Association에서 최고 연구자에게 수여하는 헬렌 예거Helen Yerger 상을 수상하기도 했다.

옮긴이 : 이병철
고려대학교에서 경영학(인적자원관리) 전공으로 석사학위를 받았 다. 대기업에서 채용업무를 수년간 담당하였으며, 1992년부터 Staffing Service 업계서 최적의 인재선발ㆍ유지 및 성과보상관 리분야의 전문 컨설턴트로 일하고 있다. 현재 시너지컨설팅의 대 표컨설턴트로서 기업에는 적합한 인재채용ㆍ선발ㆍ유지를 위한 채용컨설팅 및 조직문화 개선컨설팅을 개인에게는 커리어컨설팅 을 통해 새로운 가치를 제공하여 지속적인 성장을 돕고 있다. 한 국가스공사, 국가정보원, 기술보증기금, 기업은행, 금융결제원, 농수산물유통공사, 농협, 넥슨, 도로교통공단, 대우조선해양, 대우증권, 대상, 산업은행, 삼성엔지니어링, 삼성자산운용, 서 울대학교 차세대융합기술원, 수협, 전력거래소, 한국남부발전, 현대백화점, 현대종합상사, 현대해상 등 유수 기업의 채용프로세 스설계, 면접관 교육, 역량모델링 등 채용선발의 구조화와 체계 화를 위해 노력하고 있으며, 기업과 재취업 기관에서 활발한 컨 설팅 및 강의활동을 펼치고 있다. 저서로는『면접관 선발능력 향 상을 위한 BOOST YOUR INTERVIEW IQ』,『채용의 교과서』,『면접관 교육 DVD』,『채용면접 매뉴얼』,『이직과 전직을 위한 재 취업의 교과서』,『전직가이드』,『취업과 진로』등이 있다. 

역자의 말

프롤로그 태도를 보고 채용하라

기술보다 태도가 더 큰 문제다
이 책은 태도에 관한 책이다
01장

01장 자신만의 ‘갈색 반바지’를 찾아라.

도대체 ‘갈색 반바지’란 무엇인가?
갈색 반바지는 실제로 반바지인가?
고용해선 안 되는 사람들
‘갈색 반바지’ 특징은 몇 개 안 된다
인터뷰 기록하기
3-3-3 연습
일선에 나서기

02장 물어봐선 안 되는 면접 질문

이런 질문 하지 마라 1위 : 가장 흔한 3가지 질문
이런 질문 하지 마라 2위: 과거행동질문
이런 질문 하지 마라 3위: 가상질문
이런 질문 하지 마라 4위 : 변별력 없는 질문

03장 ‘갈색 반바지’ 면접 질문 만드는 방법

자신의 ‘갈색 반바지 질문’을 만들어라! : 4단계 과정
문제를 해결하는 사람과 일으키는 사람
얼마나 큰 게 큰 건가?
코칭수용도 질문

04장 ‘갈색 반바지 답변 평가 가이드라인' 만들기

갈색 반바지 답변 평가 가이드라인
왜 실제 답변을 사용하는가?
‘답변 평가 가이드라인’에 대한 저자의 평가
‘답변 평가 가이드라인’은 어디서 나오는가?
설문조사에는 무엇이 들어가는가?

05장 답변에 대한 점수 매기기

7점짜리 척도를 이용하는 이유는 무엇인가?
저성과자를 판단하는 점수는?
점수 합계내기
우리가 실질적으로 평가하는 것은 무엇인가?
답변 분석
점수는 언제 매기나?
확실히 듣자
‘답변 평가 가이드라인’ 예시

06장 ‘갈색 반바지’에 적합한 인재 모집하기

P:고성과자가 당신 회사에 올 확률
A:당신 회사의 ‘갈색 반바지’에 대해 고성과자들이 느끼는 매력
U:고성과자들이 현재 몸담고 있는 상황을 벗어나고자 하는 다급성
S:당신의 진정성에 대해 지원자들이 갖는 의심 공식 활용하기
공식 활용하기
채용 측정기준
채용경로
어디서나 자신의 ‘갈색 반바지’를 입어라

07장 채용 외에 다른 분야에도 ‘갈색 반바지’를 적용하라

왜 직원들은 아직도 이런 것을 모르나?
‘단어 그림’은 왜 그렇게 강력한가?
‘단어 그림’은 그 어떤 주제와도 잘 맞는다
실제 적용된 ‘단어 그림’의 예:Caesars Entertainment Corporation

에필로그
마치면서

부 록

부록 1. 갈색 반바지 채용면접 운영시트
부록 2. '갈색 반바지' 워크숍 안내
인사전문가 그룹 ‘시너지컨설팅㈜’ 소개